【每日新书】《忠于你的事业》|沃尔玛成为传奇背后关于人的真相

本书从山姆•沃尔顿去世后继任者的成就切入，完整再现了近半个世纪以来，沃尔玛从小镇起步，恪守以商店为本的核心原则，获得飞速成长，到走出美国，成为伟大成长机器的发展历程。同时...

核心书摘：

说起沃尔玛，大家对这个名字应该都不会陌生，作为世界知名的零售业巨头，沃尔玛可谓创造了一个又一个财富神话。沃尔玛牛到什么程度？

《财富》世界500强排行榜，是财经界最权威的榜单，是按照公司的营收来计算排名的。从2014年到2021年，沃尔玛连续8年雄霸世界500强榜首，而在过去的10年间，沃尔玛也从来没有掉出排行榜的前3名。

不仅如此，沃尔玛的拥有者沃尔顿家族的财富也一直排在富豪榜第一位。截止到2020年，在《福布斯》财富榜上，沃尔顿家族以2150亿美元的身价傲视群雄，远远超过贝索斯的1130亿美元。

听到这里，有人会问：沃尔玛只不过是开平价连锁超市的，又不是航天、金融、能源、电信，或者高科技公司，这种传统型企业为啥能这么赚钱？

在作者看来，正是沃尔顿家族和接班团队对创始人“三大信仰”与“十大法则”的坚守，才使沃尔玛得以顺利应对新时代的各种危机与挑战，并创造了营业额10年增长5倍的辉煌业绩。相信书中的理念、经验对今天的企业管理者们仍有很好的借鉴意义。

关于作者：

罗伯特·斯莱特，撰写企业传记的高手。作为唯一获准深入通用电气内部了解其实际运作的媒体记者，他所写的《杰克・韦尔奇与通用之道》是名噪一时的畅销书。斯莱特为《时代周刊》担任记者长达21年，其他出自他笔下的畅销书还包括《抢救IBM——郭士纳再造蓝色巨人之路》《欧维兹——好莱坞最有权势的经纪人》等。

学什么：

1、避开锋芒，小镇路线

2、科技撑腰，决胜物流

3、职业经理，再攀高峰

一、避开锋芒，小镇路线

首先，我们来看看本书的第一个重点内容：创业之初的沃尔玛，为何会把偏远小镇作为根据地？

1、小镇起家

和国内企业喜欢扎堆“北上广”这种大城市相比，欧美的很多知名公司往往会把总部选在远离喧嚣的小镇。比如说，微软总部设在西雅图以东的雷德蒙德，IBM总部位于纽约州的阿蒙克，苹果公司总部所在地是加州的库比蒂诺……这些地方都不是所谓的“城市中心”，而是相对偏远，僻静的小镇。

而我们今天的主角沃尔玛公司的总部，也设在美国阿肯色州的本顿维尔，这只是一个人口不到一万的小镇。但沃尔玛起步于小镇，崛起于小镇，更是靠着“农村包围城市”的小镇战略，一步步登上了全球零售业龙头的宝座。

那么，为什么沃尔玛在创业之初，会选择不起眼的小镇作为根据地呢？它又是怎样依托小乡镇做成大生意的呢？要想回答这个问题，还得从沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿说起。

与美国其他富豪不同，1918年3月29日出生于俄克拉荷马州翠鸟镇的沃尔顿，是个出身微寒的乡下人。他从小就养成了节俭勤劳的美德，7岁时开始打零工、送报纸，还通过饲养鸽子和兔子来卖钱。

1940年，22岁的沃尔顿从密苏里大学毕业，进入彭尼百货公司做见习生。在彭尼公司，沃尔顿在零售业务上迅速展露才华，也萌发了开一家自己的百货商店的想法。

1942年，沃尔顿应征入伍，成了陆军情报处的一名上尉，第二年情人节那天，他和海伦·罗布森结婚，生活幸福美满。

1945年9月1日，27岁的沃尔顿从部队复员，他向岳父借了2万美元，和妻子海伦在阿肯色州的纽波特小镇，盘下了一家本·富兰克林特许经营店，开始了自己的创业生涯。

本·富兰克林特许经营店是巴特勒兄弟创建的连锁加盟企业，属于区域性的零售商。沃尔顿为何不开一家独立的杂货店，而是选择加盟呢？

这是因为，在当时，美国零售业的主流经营模式就是特许经营，也就是某个区域性的零售商垄断了进货的渠道，小杂货店通过支付加盟费的方式，获得特许经营的权利，从这些垄断货源的零售商手里进货，然后再拿到自己店里销售。

特许经营有很多好处：首先，大企业有一套完整规范的经营流程，可以让刚上手的小杂货铺快速步入正轨；其次，区域零售商统一从工厂拿货，价格更优惠、商品的种类也更多；最后，那个年月的物流体系不太发达，工厂根本不会给小杂货铺单独发货，而区域零售商就像一个中转站，它们从工厂拿货后，再给特许经营店发货。

所以，在创业初期，加入“大厂”是很有必要的，如果沃尔顿单打独斗，根本就发展不起来，还很可能出师未捷身先死。

可是，沃尔顿又为啥非得把店开在人口只有7000人的纽波特镇呢？

要知道，零售行业做的可是流量生意，大城市里客流量大，能够带来更大的销售额，把店开在大城市人口密集的社区或者成熟的商业区，这才是上策呀。

事实上，沃尔顿也不是不明白在大城市开店的好处，但他有现实的难处。

首先，沃尔顿的创业资本不足，开店的启动资金还是向老丈人借的，2万美元也就只够在偏僻小镇开一家小店的；其次，沃尔顿的妻子海伦是个土生土长的小镇青年，她不喜欢大城市，就愿意在民风淳朴的小镇生活。

因此，沃尔顿为了兼顾羞涩的口袋和妻子的感受，就选择了在小镇开店。但是，走小镇路线的沃尔顿却误打误撞，赶上了一个新的风口。

2、抢占真空

二战结束之后，随着美国经济的快速腾飞，美国人的购买能力和消费欲望也在不断膨胀，一个崭新的消费时代来临了。而沃尔顿在这个时候创业，可谓幸运至极，因为他正好赶上了美国零售业的发展风口。

而且那个时候的美国社会并没有像现在一样，城乡间的贫富差距那么大，大多数美国人的购买能力都差不太多，再加上，美国汽车的普及和大量高速公路的建设，让美国人的行动更加自由，他们并不排斥为了省钱，驾车去稍微远一点的地方购物。

另一方面，像凯马特、吉布森、塔吉特、伍尔科等实力雄厚的美国零售业大佬，已经在大城市占据了巨大的市场份额，而人口在1万人以下的偏远小镇，反倒成了竞争的真空地带，这也为沃尔顿的发展壮大提供了绝好的机会。

除了以上所说的客观原因，沃尔顿能在小镇做大做强，还和他本人主观上的进取精神有关。可以说，作为商人的沃尔顿非常精明，也非常喜欢折腾，对零售业有很多自己的想法。

首先来说，沃尔顿善于学习、善于借鉴同行的经验。

前面我们说过，沃尔顿在二战时曾在陆军情报处工作过，所以他就发挥谍战老兵的优势，经常乔庄打扮，到对街或者附近的杂货店去刺探市场情报，看看人家的商品种类和商品价格，寻求对自己有利的信息。

沃尔顿每次去巡店，都会随身带着一个小本子，如果发现了对手有好的促销手段、或者什么卖货窍门，沃尔顿就马上记在小本上。

比如有一次，沃尔顿在斯普林斯商店看到了店里使用的都是金属货架，这种货架既轻巧耐用，又节省空间，回去之后，沃尔顿马上给自己的店都换上了订制的金属货架。事实上，沃尔顿从来不在乎借用他人的创意，他曾公开承认，自己在事业上的很多构想，几乎都是抄袭模仿别人的。

其次，沃尔顿敢于打破常规，扩展新的进货渠道和使用折扣销售策略。

当时，沃尔顿加盟的特许经营零售店有固定的进货渠道，加盟店卖什么东西，包括商品的定价，都由区域零售商说了算。沃尔顿觉得这种设置简直太僵化了，一点也不合理，难以施展自己的才华。

一方面，区域零售商要抽取加盟店货款的25%作为佣金；另一方面，加盟店在定价上没有自主权，同样是一款比基尼泳衣，在沿海城市很热销，但是在内陆地区就很少有人买，但泳衣的价格却不能根据市场行情浮动。

所以，为了打破区域零售商的束缚，沃尔顿一有空就开着车四处走，找到那些愿意给他供货的制造商，建立稳定的购销关系，以极低的价格买入一大批商品，然后再以很大的折扣卖给消费者。

我们都知道，“天天低价”是沃尔玛最基本的经营理念，而这一理念的灵感，就来源于创始人沃尔顿发现了折扣销售的秘密。

所谓折扣销售，简单来说就是把低价进来的商品，以大折扣卖给顾客。这种促销方式，看似只能在每件商品上赚取很少的利润，但因为低价格会刺激销售数量，引发销售额成倍增长，反倒能赚到更多的钱，这就是我们常说的“薄利多销”了。

3、自立门户

沃尔顿十分善于给时代把脉，他敏锐地发现，未来美国零售业真正的前途是折扣商店，也就是从制造商直接拿货，然后给顾客切实的优惠，让顾客花很少的钱，买到心仪的商品。

沃尔顿的折扣经营哲学，很快就得到了回报，在沃尔顿开店一年后，他的销售额就达到了10.5万美元，第三年突破了17.5万美元。然而，正当沃尔顿的小店业务蒸蒸日上之际，沃尔顿却遭到了一次沉重打击。

因为他和房东的租约协议只有5年，房东看着沃尔顿杂货铺的生意好，就十分眼红，租约到期后，房东收回房子，让自己儿子开了杂货店。无奈之下，沃尔顿只能寻找其他地方开店。

1951年3月，几经辗转，沃尔顿带领全家来到了阿肯色州的本顿维尔，这是一个人口不到3000的小镇。同年，沃尔顿在这里买下了一家名为“哈里逊”的小杂货铺，继续经营特许加盟零售店。

在本顿维尔初期，沃尔顿扩大了店面，换上了新式金属陈列架，并且开始在店里采用自助式服务的经营模式。

之后的十年，沃尔顿靠着“天天低价”的折扣策略，不断攻城略地，在本顿维尔周边，又开设了15家分店，年营收总额达到了140万美元。

后来，尝到甜头的沃尔顿，又想出了一个“革命性”的点子：他把本·富兰克林公司的特许加盟店都变成折扣店，专门卖天天平价的商品。

沃尔顿来到本·富兰克林的总公司，向巴特勒兄弟陈述折扣销售策略的潜在机会，指出薄利多销完全能弥补降价销售带来的损失。然而，短视的巴特勒兄弟觉得这样做会影响他们25%的佣金利润，就无情地拒绝了沃尔顿。

沃尔顿思来想去，认为求人不如求己，巴特勒兄弟不支持自己的想法，干脆就自立门户，再也不用受特许经营的约束了。

于是，1962年7月2日，时年44岁的沃尔顿和弟弟詹姆斯合伙，第一家沃尔玛折扣商店，就在离本顿维尔10公里的罗杰斯镇正式开张。这一次，沃尔顿没有加入其它杂货铺的品牌，而是建立了自己的字号。

二、科技撑腰，决胜物流

接下来，我们来看看本书的第二个重点内容：随着商业版图的不断拓展，沃尔玛又是靠什么来提升运营效率的？

1、信息帝国

自立门户的沃尔顿没有盲目扩张到大城市，而是按照既往的成功经验，继续采取小镇策略，稳扎稳打。除此之外，沃尔顿还拿出自己的杀手锏：低价。他要求店里所有商品的价格，都要比其他杂货店便宜20%。

当时，有同行认为：“沃尔玛的利润这么薄，绝对撑不下去。”但是沃尔玛不为流言所动，坚持把薄利多销的策略进行到底。

在开业第一年，沃尔玛就创下了97.5万美元的销售业绩。而到了1969年，沃尔玛一共开设了32家连锁店，总营业额也增长到3080万美元，所有的分店都开设在5000至2.5万人口的小镇上。

此时的沃尔玛，靠着折扣竞争在下沉市场杀出了一条血路，但是紧接着问题就来了：因为不断扩大规模、开设分店，沃尔玛的运营效率变得低下。

创始人山姆·沃尔顿也觉得到，原来自己几家店的时候，对于店内的信息还能及时掌握，但是店铺一多，自己就有些分身乏术，没有足够的精力去管理所有店铺了。

为了解决这个问题，始终走在时代前列的山姆·沃尔顿，想到了科技助力。

20世纪70年代初，电子计算机刚刚开始兴起，沃尔顿在接触到这一新生事物后，脑中灵光一闪，他心想：为什么不利用信息技术，为沃尔玛构建一个商品分类和补货系统呢？

于是他来到IBM公司进行考察，并花费巨资请IBM的工程师为沃尔玛打造了专属的信息管理体系。

正所谓：“兵马未动，粮草先行。”沃尔玛要想扩张一个新店，首先就得掌握充足的弹药粮草，也就是第一时间获取店里的各种数据，以此来进行商品的补充和调整。

有了这套高效率的商品分类和补货系统，沃尔顿就能节省很多精力，可以时时通过电脑调取门店的数据，对哪些商品卖得好，哪些商品卖得不好，哪些商品需要促销，哪些商品需要补充新货等等，都看得清清楚楚。

用零售业的专业术语来说，沃尔顿可以通过后台掌握各个门店的商品周转率，也就是卖出去的商品和库存之间的比例。

周转率非常重要：周转率高，说明现金流畅通，如果周转率低，就意味着某些商品积压，要考虑让该商品下架，以降低库存、减少损失。

但是，只掌握门店的实时信息还不够。

和物流相对成熟的大城市相比，沃尔玛地处偏僻小镇，供货商都不愿意单独给沃尔玛发货，而且小镇人口少、购买力有限，沃尔玛在订货时也通常不能订太多，所以，沃尔玛的订单发给供货商后，通常需要很长一段时间才能收到需要补货的商品，这大大影响了沃尔玛的生意。

2、自建物流

另外，刚才我们说过，沃尔玛吸引消费者的王牌，就是“天天低价”的折扣促销策略。那么，要想维持这种低价促销，就得降低运营成本，也就是需要大批量采购商品，把工厂的出货价杀到最低。

所以，挡在沃尔玛面前的拦路虎，主要就是仓储和物流配送的问题，沃尔玛要想做大做强，就必须解决掉这两个问题。

1970年，沃尔玛在总部本顿维尔镇，建立了第一家属于自己的物流配送组织——仓储中心和配送车队，它可以快速向沃尔玛分布在4个州的32个门店供货。

有了自己的物流配送，沃尔玛的经营效率得到了极大提升：供货商们在出货的时候，把商品的价格标签和UPC条形码，也就是统一产品码粘贴好，商品被送到沃尔玛的仓储中心后，沃尔玛会根据每个门店的需要，对商品进行分类筛选，重新打包，再通过自有的卡车车队，运送到各个门店。

到了80年代初，沃尔玛的整个连锁门店系统，都用上了无线扫描枪和配套的条形码扫描系统。使用这个技术可以极大地节省手工操作，不仅缩短了给顾客结账的时间，更有利于利用电脑跟踪商品从进货到配货、运输、上架、卖出的全过程，能够方便沃尔玛及时掌握商品的周转率，加快商品流转效率。

80年代末期，沃尔玛更进一步，开始利用EDI，也就是电子数据交换系统与供货商建立了自动补货系统。

这个系统也叫“无纸贸易系统”，通过电脑联网，沃尔玛可以向供货商发出采购的指令，同步获取装运清单和商品发票等等。

电子条形码扫码技术加上EDI系统，就等于一套组合拳：通过门店付款柜台扫码枪售出的每一件商品，都会自动计入电脑系统。当某一商品减少到一定数量时，系统就会自动发出补货信号，提醒总部及时进货。

总部的电脑在收到门店补货提醒后，会自动向供应商发送指令，供应商就会把需要的商品送到离分店最近的仓储中心，再由仓储中心的电脑安排沃尔玛自营车队，按照科学的配送时间和路线，把商品送到具体门店。

不仅如此，90年代初，沃尔玛还斥巨资发射了一颗卫星，建立了一套6频道的卫星交互通讯系统。

凭借这个系统，沃尔玛总部可以和全球所有的连锁门店、仓储配送中心进行视频通话。这样一来，总部的各种决策就可以快速地通过卫星传送到各个门店。

随着业务的发展，到90年代末期，沃尔玛的仓储配送中心已经达到了20个，并且全部实现了全自动化生产运行；沃尔玛的自营车队也有了6000多辆卡车，每年的行程超过3亿公里。

强大的自营物流体系给沃尔玛带来了高效率。沃尔玛的连锁门店向总店订货后，平均2天就可以补完货；而沃尔玛的竞争对手们，因为把物流外包出去，他们的补货时间一般在5天左右。

也就是说，沃尔玛真正做到了门店的销售与仓储配送中心保持同步、仓储配送中心与供货商保持同步、门店货源与顾客购买同步。

除了配送及时、快速之外，自营物流还为沃尔玛极大地降低了运营成本。

沃尔玛把商品运到各个分店的成本仅占销售总额的2%，而竞争对手的成本是5%；在商品损耗率方面，沃尔玛是1.2%，而竞争对手是3%。要知道，零售商从供货商那里进货，都是成吨地购买，沃尔玛把运输和商品损耗的成本控制到最低，这里面的总收益算起来是十分诱人的。

总之，信息技术和自营物流，是助力沃尔玛快速崛起的两大风火轮，帮助沃尔玛节约时间和成本，与供货商、消费者建立了畅通的联动机制，实现了快速的产销一体化。为“天天低价”和“顾客满意”的企业王牌战略保驾护航。

三、职业经理，再攀高峰

最后，我们再来看看本书的第三个重点内容：当老山姆去世后，沃尔顿家族为何会把公司交给职业经理人打理？新的管理团队，又能否守住老山姆辛苦打下的江山？

在创始人山姆·沃尔顿的带领下，1991年，沃尔玛公司超越凯马特成为全美最大的零售企业，也正是在一年，老沃尔顿不幸被查出得了骨癌。

1992年3月17日，老布什总统亲临沃尔玛公司总部，为坐在轮椅上的山姆·沃尔顿颁发了总统自由勋章，这是美国平民能得到的最高荣誉。

同年4月5日，当时的全球第二大富豪、缔造了沃尔玛零售帝国的山姆·沃尔顿与世长辞，享年74岁。

老沃尔顿去世后，他的长子，时年48岁的罗伯森·沃尔顿，没有辜负众人的期望，成为公司董事局主席，接管了沃尔玛这艘大船的船舵。

老沃尔顿是个传统型的商人，非常精明强悍，他掌舵沃尔玛期间说一不二，颇有大家长作风。老沃尔顿很早就开始培养长子做接班人，从1978年开始，罗伯森就开始积极投入公司经营，他在公司里先后担任过首席法务、公司董事和副总裁等职务。

其后的14年间，罗伯森一直在老沃尔顿身边，协助父亲打造零售帝国。但和父亲不同的是，罗伯森虽然也热爱自己的家族事业，但他懂得放权。应该说，毕业于哥伦比亚法学院的罗伯森，更喜欢关注战略等宏观问题，喜欢探讨公司愿景，对于解决门店层面的问题兴趣不大。

沃尔玛在平稳交接后，并没有出现第二个山姆·沃尔顿。罗伯森选择了把具体事务交给职业经理人团队打理，而他则负责决定何时保留父亲的管理原则，何时又该听取职业经理人的意见，采取新的经营策略和方针。

所以，在罗伯森接手沃尔玛后，除了担任公司董事局主席外，没有兼任CEO，而是请创业元老大卫·格拉斯继续履行职责。

格拉斯在1988年就担任了沃尔玛的首席执行官，虽然在很多工作上都被强势的老沃尔顿干预，但他的表现着实让人刮目相看。

在格拉斯担任CEO期间，沃尔玛的销售额从1987年初的160亿美元，一路飙升到1992年初的438亿美元，公司利润也从6.28亿美元增加到了近20亿美元。

留任的格拉斯没有了老沃尔顿的束缚，可以尽情施展抱负了。1995年，也就是老沃尔顿去世3年后，在格拉斯的主持下，沃尔玛公司的销售额又翻了一倍，达到了1000亿美元。

1999年，格拉斯宣布退休，继任者是另一位职业经理人：时年50岁的李斯阁。和格拉斯一样，李斯阁也是个工作狂，而且他还继承了创始人老沃尔顿节俭的精神。

在沃尔玛总部，李斯阁的办公室非常小而且装修朴素，他曾有一辆宝马轿车，但为了不炫耀自己的身份和财富，也为了不给员工起到奢侈的表率，李斯阁把宝马卖掉，换了一辆大众甲壳虫汽车。

李斯阁在沃尔玛最大的成绩，就是大力发展职业经理人制度，他特别擅长挖对手墙角，喜欢从外部去招聘各种人才。

而且李斯阁非常重视培养员工对企业的认同感，他曾要求人力部门的执行副总裁彼得森，为沃尔玛有潜力的员工每年举行一次为期两周的培训，他把这称为“企业领导人系列活动”。

这项培训开始于2001年10月，所有的课程和培训计划，李斯阁都要亲自过问。课程内容，除了实务学习，还要请公司的高级领导人来讲课，比如，李斯阁讲授领导力知识、彼得森讲授挑选人才的知识、首席财务官休威主讲财务运作等等。最重要的一点，就是在培训的过程当中，李斯阁始终要求，要向员工灌输、传递一种主人翁意识，让他们发自内心地认为，这是我的沃尔玛。

也就是说，沃尔玛没有把员工当成雇员，而是当成了“同仁”和“合伙人”，在岗位上，员工不是在给老板打工，而是在忠于自己的事业。这无疑增加了企业和员工之间的黏性，让员工把自己所在的部门，当成自己的公司来经营、爱护。

事实上，说到企业聘用职业经理人，或者说企业所有权和经营权的分离，我国清末的山西票号，就十分具有代表性。

咱们读书会总讲跨时空对话，今天我们就来说一说山西票号里财东和掌柜之间的关系。

亚当·斯密认为：“分工的发展受市场规模的制约，市场规模越大，专业化需求程度也就越高。”清朝末年，随着商业贸易和商品流通的活跃，众多市场纷纷兴起，需要流通、中转的资金也大幅度增加。

那时，山西商人的贸易在地域间变得十分频繁，货币流通量也持续增大，出现了地区间的资金平衡和债务清算。这样一来，原有的依靠镖局押送现银的方式，就不能满足大量货币交易的需要了，于是，山西票号这种专业化的新业务形式就出现了。

那个时候，随着山西票号的快速发展，出现了祁县、平遥、太谷三大帮。而山西票号在发展到一定规模的时候，总会面临经营上的挑战，这种背景下，票号的财东，就想到了雇佣职业经理人来帮助自己管理票号。

通常来说，财东为了找到一个合适的经理人，需要花费大量精力，此外呢，财东还会给予经理人充分的信任和自主权，除了处置分红是由财东裁定执行外，其他的经营方针和策略、人事安排、业务扩充、伙计赏罚、资金调度，全部都由职业经理人，也就是票号大掌柜做主。甚至在票号内部，财东也不得干预大掌柜的正常经营管理。

比如说，财东平日里不能在票号里食宿、借钱或者指派伙计为自己跑腿办事；财东不得干预票号人事调动；大掌柜对外代表票号，财东不得以票号的名义在外面进行商业活动。

而且，如果发生了不可抗力造成的资金损失，财东不但不能责备大掌柜失职，还要立即补充资金，并好言安慰，让职业经理人可以重整旗鼓。

可以说，正是这种财东对掌柜的充分放权，以及企业所有者和经营者之间相互的信任，让掌柜有了归属感，同时也让掌柜拥有了施展才干的空间。

这种驱动力，让掌柜更加殚精竭虑地为财东工作，不会偷奸耍滑，从而促成了山西票号近百年的繁荣与发展。

结语

以上就是《忠于你的事业：沃尔玛传奇》这本书的主要内容。

最后，我们来总结一下沃尔玛从小镇杂货铺成长为全球零售业巨头的秘密：

首先，沃尔玛赶上了美国经济快速发展和零售业扩张的风口。沃尔玛创业之初把店开在了小镇上，而小镇路线，也让沃尔玛躲开了大城市里的强敌，得以韬光养晦，掘到了人生的第一桶金。

其次，沃尔玛主打“天天低价”的折扣策略，用薄利多销的方式，迅速积累人气和财富。沃尔玛平价销售的后盾，就是低成本。为了实现这一目标，沃尔玛不惜花费巨资，建设现代化、信息化的仓储物流中心。因为有了自己的仓储物流中心，沃尔玛可以对商品进行集中管理和调配，再由沃尔玛统一验收、配货、送货，这比让供应商把商品分散送至各个门店更加高效、实惠。

最后，沃尔玛在创始人去世后，没有选择“家天下”的经营模式，而是给予职业经理人充分的信任和做事空间。接任者罗伯森只在大的经营战略和方向上把关，而在具体经营层面，他都是委托给格拉斯、李斯阁等职业经理人打理。

总之，沃尔玛所做的所有经营努力，都是为了服务顾客，让顾客买到物美价廉的商品。“一切为了顾客的满意”，正是沃尔玛对我们最大的启示。

恭喜你和“今今乐道”读书会一起读完了你生命中的第6863本书，希望今天的内容能给你有益的启发。

【编辑：张振】

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